Toute transformation importante crée des résistances individuelles et collectives sur le plan humain. Les dirigeants sont invités à s’engager pour de nouvelles compétences et capacités et ainsi réduire le degré d’incertitude et de résistance des individus. Traiter ces questions au cas par cas et de manière réactive met en péril les délais, le moral et les résultats. Une approche méthodique et humaine de la conduite du changement – en commençant par l’équipe de direction, puis les principaux acteurs et dirigeants – doit être élaborée dès le début et réajustée à mesure que le changement s’opère dans l’ensemble de l’organisation. Cela exige autant de discipline en matière de collecte et d’analyse des données, de planification, de systèmes ou de processus. Elle doit être basée sur une évaluation réaliste de l’histoire de l’organisation, de son état de préparation et de sa capacité à changer. Il est essentiel de considérer avant tout le « côté humain ».

Parce que le changement est intrinsèquement perturbant pour les personnes à tous les niveaux d’une organisation, lorsqu’il se profile à l’horizon, tous les yeux se tournent vers l’équipe de direction pour obtenir force, soutien et orientation. Les dirigeants eux-mêmes doivent d’abord adopter les nouvelles mesures et comportements, relever le défi et motiver le reste de l’institution. Ils doivent parler d’une seule voix et donner l’exemple. L’équipe de direction doit également comprendre que, bien que son visage public soit celui de l’unité, elle est également composée d’individus qui ont besoin d’être soutenus. Les équipes de direction qui travaillent en équipe sont celles qui sont les mieux placées pour réussir. Elles sont alignées et engagées dans la direction du changement, comprennent la culture et les comportements que les changements visent à introduire, et peuvent ensuite modeler ces changements et les communiquer.

À mesure que les programmes de transformation passent de la définition de la stratégie et de la fixation d’objectifs à la conception et à la mise en œuvre, ils commencent à avoir des effets sur les différents niveaux de l’organisation. Les efforts de changement doivent intégrer des plans visant à identifier les responsables du changement dans l’ensemble de l’organisation et à pousser la responsabilité de la conception et de la mise en œuvre de toutes les parties prenantes, de sorte que le changement se répercute « en cascade » dans l’organisation. À chaque niveau de l’organisation, les dirigeants identifiés et formés doivent également être alignés sur la vision de l’organisation, préparés pour exécuter leur mission spécifique et motivés pour faire en sorte que le changement se produise.

L’être humain est rationnel par nature et se demande dans quelle mesure le changement est nécessaire, si l’organisation va dans la bonne direction et s’il veut s’engager personnellement. Les employés se tourneront toujours vers les dirigeants pour obtenir des réponses. La formulation d’un argument formel en faveur du changement et la création d’une déclaration de vision écrite sont des occasions inestimables de créer l’alignement des équipes de direction. Trois étapes doivent être suivies pour cela : d’abord, confronter la réalité et formuler un besoin convaincant de changement. Ensuite, démontrer que l’organisation a un avenir viable et le leadership nécessaire pour y parvenir. Enfin, fournir une feuille de route pour guider le comportement et la prise de décision. Les dirigeants doivent ensuite adapter ce message aux différents publics internes, en décrivant le changement en cours en termes réels et de manière compréhensible pour les individus.

Les responsables de grands programmes de changement doivent exceller pendant la transformation et être les moteurs qui créent une masse critique parmi les collaborateurs favorables au changement. Cela nécessite plus qu’une simple adhésion ou un accord passif sur la nécessité de la conduite du changement. Il faut que les dirigeants soient prêts à assumer la responsabilité du changement dans tous les domaines qu’ils influencent ou contrôlent. La meilleure façon de créer un sentiment d’appropriation est souvent d’impliquer les gens dans l’identification des problèmes et l’élaboration de solutions.

Les meilleurs programmes de changement renforcent le pôle communication et déploient les messages essentiels par des communications régulières qui sont à la fois inspirants et réalisables.

Les communications arrivent à la base et partent du sommet. Elles sont ciblées pour fournir à toutes les parties prenantes les bonnes informations au bon moment et pour solliciter leurs contributions, leur implication et leur engagement.

Les programmes de changement réussis s’accélèrent et s’intensifient au fur et à mesure qu’ils sont mis en œuvre, d’où l’importance cruciale que les dirigeants prennent en compte la culture et les comportements à chaque niveau de l’organisation. Les institutions font souvent l’erreur d’évaluer la culture trop tard ou de ne pas l’évaluer du tout. Un diagnostic culturel approfondi peut permettre d’évaluer l’état de préparation de l’organisation au changement, de mettre en évidence les problèmes majeurs, d’identifier les zones potentielles de conflits et de définir les facteurs susceptibles de reconnaître et d’influencer les sources de leadership et de résistance. Ces diagnostics identifient les valeurs, les croyances, les comportements et les perceptions fondamentales qui doivent être pris en compte pour que le changement soit réussi. Ils servent de base commune pour concevoir les éléments essentiels du changement, tels que la nouvelle vision de l’organisation.

La culture du changement doit être considérée comme tout autre domaine de l’organisation ou tout projet de développement. Elle doit être comprise, elle doit être adoptée et abordée de manière aussi approfondie. Les dirigeants doivent être explicites sur la culture d’entreprise. Pour ce faire, il faut établir une base de référence, définir clairement l’objectif recherché et concevoir des plans détaillés pour effectuer la transition. La culture d’une organisation est un mélange d’histoire partagée, de valeurs et de croyances, d’objectifs et de convictions, d’attitudes et de comportements communs. Les programmes de changement peuvent impliquer la création d’une culture, la combinaison de cultures ou le renforcement des cultures. Comprendre que toutes les organisations ont un centre culturel – le lieu de la pensée, de l’activité, de l’influence ou de l’identification personnelle – est souvent un moyen efficace de faire démarrer le changement de culture.

Aucun programme de changement ne se déroule entièrement comme prévu. Les gens réagissent de manière inattendue, les zones de résistance prévues disparaissent ou de nouvelles apparaissent, et l’environnement évolue. Pour gérer efficacement le changement, il faut réévaluer en permanence son impact et la capacité de l’organisation à adopter la transformation. Alimentés par des données réelles de terrain et soutenus par des informations et des processus décisionnels solides, les responsables du changement peuvent alors procéder aux ajustements nécessaires pour maintenir la dynamique et accroître les résultats.

Le changement est à la fois un parcours institutionnel et un parcours très personnel. Les individus (et les groupes d’individus) doivent comprendre comment leur position va changer, ce que l’on attend d’eux pendant et après le programme de changement, comment ils seront évalués et ce que la politique de changement signifiera pour eux et leur équipe. Les chefs d’équipe doivent être aussi honnêtes et explicites que possible. Chacun réagira de manière personnelle au processus de changement. Des actions doivent être mises en place pour renforcer l’acceptation du changement. La plupart des dirigeants qui envisagent un changement savent que la considération de leurs employés est primordiale. La maîtrise de « l’humain» dans la gestion du changement est fondamentale.